Модели управления изменениями

В теории управления изменениями существует большое количество моделей, которые применяются для управления переменами в организации с учетом  личной трансформации каждого ее сотрудника. Предлагаем Вашему вниманию некоторые популярные модели.

Модель ADKAR

По мнению Jeff Hiatt (CEO компании Prosci), изменения в организации похожи на перемены в поведении каждого из сотрудников, и ошибка многих руководителей состоит в том, что они уделяют внимание организационной трансформации и при этом игнорируют персонал. На основе многих исследований, проведенных в более чем 700 компаниях, Джефф Хаят предложил модель, которая позволяет выяснить причины неудач изменений, отношение персонала к изменениям и уровень сопротивления и выработать план для развития сотрудников. Модель компании Prosci дает возможность управлять личностными изменениями человека. Как происходит изменение в поведении и мотивации человека? В первую очередь человек осознает, что изменения необходимы, потом в нем зреет желание поучаствовать в изменении; следующая фаза – приобретение знаний о том, как реализовать изменение, затем человек демонстрирует свои навыки и умения в осуществлении изменения. Последний этап – закрепление и поддержка внедренных изменений. Таким образом, изменения осуществляются в двух направлениях – бизнес и персонал.        

Модель согласования Надлера и Тушмана

Организация  - это набор подсистем, которые взаимодействуют между собой:

• Работа, которую выполняют сотрудники (процессы, взаимодействия, вознаграждения);
• Люди: компетенции, способности, ожидания, мотивация;
• Формальная организация: структура компании, ее политика, организация рабочего процесса;
• Неформальная организация: негласные правила, ценности, власть и влияние.

Все четыре подсистемы должны находиться в равновесном состоянии по отношению друг к другу: изменение в одной подсистеме должно повлечь изменения и во всех остальных подсистемах, в противном случае, если не задействованы все компоненты, организация вернется на прежний путь.  

С помощью этой модели можно определять и анализировать причины неудач организационных изменений.

Модель Мак-Кинзи

Эта модель также описывает организацию как взаимосвязь подсистем, в ней 7 элементов:  

• Персонал;
• Навыки;
• Системы: организационные процессы;
• Стиль: стиль руководства и корпоративная культура;
• Общие ценности: принципы, правила;
• Стратегия: цели, планы компании, ресурсы;
• Структура: организационная схема.

Модель перехода Уильяма Бриджеса

По словам Уильяма Бриджеса изменение происходит в три этапа:

• Окончание: перед строительством чего-то нового, нужно покончить со старым; обозначьте конец;
• Нейтральная зона – часть процесса изменения, тот этап, когда люди чувствуют себя потерянными и дезориентированными; в этот период надо наладить рабочий процесс;
• Новое начало: его сложно предсказать, но можно ускорить его наступление, поощряя и поддерживая, готовя организацию к работе в новых условиях.

  Бриджес советует поучиться у Моисея, водившего свой народ в пустыне, как руководить персоналом в «нейтральной зоне»:

• Преувеличивайте бедствия – усиливайте необходимость перемен;
• Обозначьте конец – люди не должны держаться за прошлое;
• Беседуйте с недовольными – работайте с жалобами, анализируйте их;
• Обеспечьте доступ к лидерам;
• Воспользуйтесь силой «нейтральной зоны» - она стимулирует творческое мышление;
• Не спешите;
• Поймите важность руководства в нейтральной зоне – здесь не работают привычные людям правила, им нужны ориентиры.   

Уильям Бриджес заметил также, что люди, близкие к изменениям, часто сталкиваются с затруднениями уже на последней стадии изменения, а их персонал находится еще на первой стадии. В этот период важно коммуницировать с сотрудниками, разъяснять им, что происходит, отвечать на их вопросы и осознавать, что этап нейтральной зоны может быть продолжительным.

Модель размораживания Курта Левина

Курт Левин разработал трехступенчатую модель управления изменениями:

1. Первая ступень «размораживание» - искусственная дестабилизация системы, создание необходимости в изменениях, планирование будущего состояния
2. Вторая ступень «изменение/движение» - постепенный переход к новым методам работы, новым отношениям, вовлечение сотрудников в процесс;
3. Третья ступень «стабилизация/замораживание» - поддержка и подкрепление изменений, вознаграждение за достижения и укрепление новых стандартов. 

Для управления изменениями выбирайте ту модель, которая больше всего соответствует Вашей организации и Вашим целям. 

Автор: Оксана Филонова

При копировании материала поставьте, пожалуйста, ссылку на первоисточник.