Модели управления изменениями

В теории управления изменениями существует большое количество моделей, которые применяются для управления переменами в организации с учетом  личной трансформации каждого ее сотрудника. Предлагаем Вашему вниманию некоторые популярные модели.

 

Модель ADKAR

По мнению Jeff Hiatt (CEO компании Prosci), изменения в организации похожи на перемены в поведении каждого из сотрудников, и ошибка многих руководителей состоит в том, что они уделяют внимание организационной трансформации и при этом игнорируют персонал. На основе многих исследований, проведенных в более чем 700 компаниях, Джефф Хаят предложил модель, которая позволяет выяснить причины неудач изменений, отношение персонала к изменениям и уровень сопротивления и выработать план для развития сотрудников. Модель компании Prosci дает возможность управлять личностными изменениями человека. Как происходит изменение в поведении и мотивации человека? В первую очередь человек осознает, что изменения необходимы, потом в нем зреет желание поучаствовать в изменении; следующая фаза – приобретение знаний о том, как реализовать изменение, затем человек демонстрирует свои навыки и умения в осуществлении изменения. Последний этап – закрепление и поддержка внедренных изменений. Таким образом, изменения осуществляются в двух направлениях – бизнес и персонал.        

Awareness - осознание необходимости изменения
  • видение теперешнего положения
  • как человек воспринимает проблемы
  • наличие слухов и неправдивой информации
  • спорность причин для изменений
Desire - желание поддерживать и участвовать в изменении
  • природа изменения (что за изменение и как оно повлияет на человека)
  • контекст организации ил окружения, которые будут меняться (как человек их воспринимает)
  • индивидуальная ситуация каждого человека
  • что мотивирует человека (уникальные глубинные мотиваторы каждого человека) 
Knowledge - знание как изменять(ся)
  • текущая база знаний человека
  • способность каждого человека приобретать новые знания
  • ресурсы, доступные для обучения и практики
  • доступ к и наличие необходимых знаний
Ability - способность приобретать новые навыки
  • психологические блоки
  • физические способности
  • интеллектуальные способности
  • время, необходимое для развития навыков
  • наличие ресурсов для развития новых способностей
Reinforcement - поддержка для закрепления изменения
  • степень поддержки, необходимой каждому человеку, которого коснулось изменение
  • связь поддержки с прогрессом и достижениями
  • отстутствие негативных последствий
  • система создания механизма для поддержания изменения 

 

Модель согласования Надлера и Тушмана

 

Организация  - это набор подсистем, которые взаимодействуют между собой:

  • Работа, которую выполняют сотрудники (процессы, взаимодействия, вознаграждения);
  • Люди: компетенции, способности, ожидания, мотивация;
  • Формальная организация: структура компании, ее политика, организация рабочего процесса;
  • Неформальная организация: негласные правила, ценности, власть и влияние.

Все четыре подсистемы должны находиться в равновесном состоянии по отношению друг к другу: изменение в одной подсистеме должно повлечь изменения и во всех остальных подсистемах, в противном случае, если не задействованы все компоненты, организация вернется на прежний путь.  

С помощью этой модели можно определять и анализировать причины неудач организационных изменений.

 

Внедрение программного продукта

Внедрение программного продукта вносит существенные изменения в деятельность компании. Успех проекта зависит от многих факторов: квалификации сотрудников, скоординированности действий всех участников проекта, целеустремленности, эффективности коммуникации, способности разрешать конфликты и внутренней готовности предприятия к изменениям, которые несет проект.

 

Модель Мак-Кинзи

 

Эта модель также описывает организацию как взаимосвязь подсистем, в ней 7 элементов:  

  • Персонал;
  • Навыки;
  • Системы: организационные процессы;
  • Стиль: стиль руководства и корпоративная культура;
  • Общие ценности: принципы, правила;
  • Стратегия: цели, планы компании, ресурсы;
  • Структура: организационная схема.

 

Модель перехода Уильяма Бриджеса

 

По словам Уильяма Бриджеса изменение происходит в три этапа:

  • Окончание: перед строительством чего-то нового, нужно покончить со старым; обозначьте конец;
  • Нейтральная зона – часть процесса изменения, тот этап, когда люди чувствуют себя потерянными и дезориентированными; в этот период надо наладить рабочий процесс;
  • Новое начало: его сложно предсказать, но можно ускорить его наступление, поощряя и поддерживая, готовя организацию к работе в новых условиях.

  Бриджес советует поучиться у Моисея, водившего свой народ в пустыне, как руководить персоналом в «нейтральной зоне»:

  • Преувеличивайте бедствия – усиливайте необходимость перемен;
  • Обозначьте конец – люди не должны держаться за прошлое;
  • Беседуйте с недовольными – работайте с жалобами, анализируйте их;
  • Обеспечьте доступ к лидерам;
  • Воспользуйтесь силой «нейтральной зоны» - она стимулирует творческое мышление;
  • Не спешите;
  • Поймите важность руководства в нейтральной зоне – здесь не работают привычные людям правила, им нужны ориентиры.   

Уильям Бриджес заметил также, что люди, близкие к изменениям, часто сталкиваются с затруднениями уже на последней стадии изменения, а их персонал находится еще на первой стадии. В этот период важно коммуницировать с сотрудниками, разъяснять им, что происходит, отвечать на их вопросы и осознавать, что этап нейтральной зоны может быть продолжительным.

 

Модель размораживания Курта Левина

 

Курт Левин разработал трехступенчатую модель управления изменениями:

  1. Первая ступень «размораживание» - искусственная дестабилизация системы, создание необходимости в изменениях, планирование будущего состояния
  2. Вторая ступень «изменение/движение» - постепенный переход к новым методам работы, новым отношениям, вовлечение сотрудников в процесс;
  3. Третья ступень «стабилизация/замораживание» - поддержка и подкрепление изменений, вознаграждение за достижения и укрепление новых стандартов. 

Для управления изменениями выбирайте ту модель, которая больше всего соответствует Вашей организации и Вашим целям. 


Автор: Оксана Филонова

При копировании материала поставьте, пожалуйста, ссылку на первоисточник.

Поделитесь записью в социальной сети

Советуем почитать

Изменения, нововведения и управление ими – неотъемлемая часть процессов организации. Они обусловлены необходимостью для предприятия идти в ногу со временем и его тенденциями, чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке.

Вы никогда не достигнете успеха, если будете следовать по прямой к стабильной неизменной цели. Изменяющиеся условия, приобретенный опыт, возникающие на пути новые цели требуют от лидеров изменения организационной траектории. Дорога к успеху – это кривая с постоянными корректировками курса.