Моделі управління змінами

В теорії управління змінами існує велика кількість моделей, які застосовуються для управління змінами в організації з урахуванням особистої трансформації кожного її співробітника. Пропонуємо Вашій увазі деякі популярні моделі. 

 

Модель ADKAR

На думку Jeff Hiatt (CEO компанії Prosci), зміни в організації схожі на зміни в поведінці кожного із співробітників, і помилка багатьох керівників полягає в тому, що вони приділяють увагу організаційній трансформації і при цьому ігнорують персонал. На основі багатьох досліджень, проведених в більш ніж в 700 компаніях, Джефф Хаят запропонував модель, яка дозволяє з'ясувати причини невдач змін, ставлення персоналу до змін та рівень опору і виробити план для розвитку співробітників. Модель компанії Prosci дає можливість управляти особистісними змінами людини. Як відбувається зміна в поведінці і мотивації людини? В першу чергу людина усвідомлює, що зміни необхідні, потім в ній зріє бажання взяти участь в зміні; наступна фаза - отримання знань про те, як реалізувати зміна, потім людина демонструє свої навички та вміння в здійсненні зміни. Останній етап - закріплення і підтримка впроваджених змін. Таким чином, зміни здійснюються в двох напрямках - бізнес і персонал.       

wareness - усвідомлення необхідності змін
  • бачення теперішнього положення
  • як людина сприймає проблеми
  • наявність чуток та неправдивої інформації
  • невизначеність щодо причин для змін
Desire - бажання підтримувати та брати участь в змінах
  • природа зміни (що за зміна, як вона вплине на людину)
  • контекст організації чи оточення, які будуть мінятися (як людина їх сприймає)
  • індивідуальна ситуація кожної людини
  • що мотивує людину (унікальні глибинні мотиватори кожної людини) 
Knowledge - знання як змінювати(ся)
  • поточна база знань людини
  • здатність кожної людини набувати нових знань
  • ресурси, доступні для навчання та практики
  • доступ до та наявність необхідних знань
Ability - здатність отримувати нові навички
  • психологічні блоки
  • фізичні здібності
  • інтелектуальні здібності
  • час, необхідний для розвитку навичок
  • наявність ресурсів для розвитку нових здібностей
Reinforcement - підтримка для закріплення змін
  • ступінь підтримки, необхідної кожній людині, якої торкнулася зміна
  • зв'язок підтримки з прогресом і досягненнями
  • відсутність негативних наслідків
  • система створення механізму для підтримки зміни

 

Модель узгодження Надлера та Тушмана

 

Організація - це набір підсистем, які взаємодіють між собою:
  • Робота, яку виконують співробітники (процеси, взаємодії, винагороди);
  • Люди: компетенції, здібності, очікування, мотивація;
  • Формальна організація: структура компанії, її політика, організація робочого процесу;
  • Неформальна організація: неписані правила, цінності, влада і вплив.
Всі чотири підсистеми повинні знаходитися в стані рівноваги по відношенню одна до одної: зміна в одній підсистемі має спричинити зміни і у всіх інших підсистемах, в іншому випадку, якщо не задіяні всі компоненти, організація повернеться на колишній шлях.
 
За допомогою цієї моделі можна визначати і аналізувати причини невдач організаційних змін.

 

Впровадження програмного продукту

 

Правильно організоване управління проектом впровадження дає можливість виконати всі роботи по проекту у визначені сроки і в рамках затвердженого бюджету та досягти поставлених цілей. В цілому успіх проекту залежить від кваліфікації працівників, скоординованості дій всіх учасників проекту, цілеспрямованості, ефективності комунікацій, здатності вирішувати конфлікти та внутрішньої готовності підприємства до змін, які несе проект. 

 

Модель Мак-Кінзі

 

Ця модель також описує організацію як взаємозв'язок підсистем, в ній 7 елементів:
  • Персонал;
  • Навички;
  • Системи: організаційні процеси;
  • Стиль: стиль керівництва і корпоративна культура;
  • Спільні цінності: принципи, правила;
  • Стратегія: цілі, плани компанії, ресурси;
  • Структура: організаційна схема.

 

Модель переходу Уільяма Бріджеса

 

За словами Вільяма Бріджеса зміна відбувається в три етапи:
  • Закінчення: перед будівництвом чогось нового, потрібно покінчити зі старим; позначте кінець;
  • Нейтральна зона - частина процесу зміни, той етап, коли люди відчувають себе втраченими і дезорієнтованими; в цей період треба налагодити робочий процес;
  • Новий початок: його складно передбачити, але можна прискорити його наступ, заохочуючи і підтримуючи, готуючи організацію до роботи в нових умовах.
  Бріджес радить повчитися у Мойсея, який водив свій народ в пустелі, як керувати персоналом в «нейтральній зоні»:
  • Перебільшуйте проблеми - підсилюйте необхідність змін;
  • Позначте кінець - люди не повинні триматися за минуле;
  • Розмовляйте з незадоволеними - працюйте зі скаргами, аналізуйте їх;
  • Забезпечте доступ до лідерів;
  • Скористайтеся силою «нейтральної зони» - вона стимулює творче мислення;
  • Не поспішайте;
  • Зрозумійте важливість керівництва в нейтральній зоні - тут не працюють звичні людям правила, їм потрібні орієнтири.
Вільям Бріджес помітив також, що люди, близькі до змін, часто стикаються з труднощами вже на останній стадії зміни, а їх персонал знаходиться ще на першій стадії. У цей період важливо комунікувати зі співробітниками, роз'яснювати їм, що відбувається, відповідати на їхні запитання і усвідомлювати, що етап нейтральної зони може бути тривалим.

 

Модель розморожування Курта Левіна

 

Курт Левін розробив триступеневу модель управління змінами:
  • Перший ступінь «розморожування» - штучна дестабілізація системи, створення необхідності в змінах, планування майбутнього стану
  • Другий ступінь «зміна / рух» - поступовий перехід до нових методів роботи, нових відносин, залучення співробітників до процесу;
  • Третій ступінь «стабілізація / заморожування» - підтримка і підкріплення змін, винагорода за досягнення і зміцнення нових стандартів.
Для управління змінами вибирайте ту модель, яка найбільше відповідає Вашій організації і Вашим цілям.

Автор: Оксана Філонова

При копіюванні матеріалу поставте, будь ласка, посилання на першоджерело.

Поділіться записом у соціальній мережі

Радимо почитати

Зміни, нововведення і управління ними - невід'ємна частина процесів організації. Вони обумовлені необхідністю для підприємства йти в ногу з часом і його тенденціями, щоб залишатися конкурентоспроможними на ринку.

Вы никогда не достигнете успеха, если будете следовать по прямой к стабильной неизменной цели. Изменяющиеся условия, приобретенный опыт, возникающие на пути новые цели требуют от лидеров изменения организационной траектории. Дорога к успеху – это кривая с постоянными корректировками курса.