Моделі управління змінами

В теорії управління змінами існує велика кількість моделей, які застосовуються для управління змінами в організації з урахуванням особистої трансформації кожного її співробітника. Пропонуємо Вашій увазі деякі популярні моделі. 

 

Модель ADKAR

На думку Jeff Hiatt (CEO компанії Prosci), зміни в організації схожі на зміни в поведінці кожного із співробітників, і помилка багатьох керівників полягає в тому, що вони приділяють увагу організаційній трансформації і при цьому ігнорують персонал. На основі багатьох досліджень, проведених в більш ніж в 700 компаніях, Джефф Хаят запропонував модель, яка дозволяє з'ясувати причини невдач змін, ставлення персоналу до змін та рівень опору і виробити план для розвитку співробітників. Модель компанії Prosci дає можливість управляти особистісними змінами людини. Як відбувається зміна в поведінці і мотивації людини? В першу чергу людина усвідомлює, що зміни необхідні, потім в ній зріє бажання взяти участь в зміні; наступна фаза - отримання знань про те, як реалізувати зміна, потім людина демонструє свої навички та вміння в здійсненні зміни. Останній етап - закріплення і підтримка впроваджених змін. Таким чином, зміни здійснюються в двох напрямках - бізнес і персонал.       

wareness - усвідомлення необхідності змін
  • бачення теперішнього положення
  • як людина сприймає проблеми
  • наявність чуток та неправдивої інформації
  • невизначеність щодо причин для змін
Desire - бажання підтримувати та брати участь в змінах
  • природа зміни (що за зміна, як вона вплине на людину)
  • контекст організації чи оточення, які будуть мінятися (як людина їх сприймає)
  • індивідуальна ситуація кожної людини
  • що мотивує людину (унікальні глибинні мотиватори кожної людини) 
Knowledge - знання як змінювати(ся)
  • поточна база знань людини
  • здатність кожної людини набувати нових знань
  • ресурси, доступні для навчання та практики
  • доступ до та наявність необхідних знань
Ability - здатність отримувати нові навички
  • психологічні блоки
  • фізичні здібності
  • інтелектуальні здібності
  • час, необхідний для розвитку навичок
  • наявність ресурсів для розвитку нових здібностей
Reinforcement - підтримка для закріплення змін
  • ступінь підтримки, необхідної кожній людині, якої торкнулася зміна
  • зв'язок підтримки з прогресом і досягненнями
  • відсутність негативних наслідків
  • система створення механізму для підтримки зміни

 

Модель узгодження Надлера та Тушмана

 

Організація - це набір підсистем, які взаємодіють між собою:
  • Робота, яку виконують співробітники (процеси, взаємодії, винагороди);
  • Люди: компетенції, здібності, очікування, мотивація;
  • Формальна організація: структура компанії, її політика, організація робочого процесу;
  • Неформальна організація: неписані правила, цінності, влада і вплив.
Всі чотири підсистеми повинні знаходитися в стані рівноваги по відношенню одна до одної: зміна в одній підсистемі має спричинити зміни і у всіх інших підсистемах, в іншому випадку, якщо не задіяні всі компоненти, організація повернеться на колишній шлях.
 
За допомогою цієї моделі можна визначати і аналізувати причини невдач організаційних змін.

 

Впровадження програмного продукту

 

Правильно організоване управління проектом впровадження дає можливість виконати всі роботи по проекту у визначені сроки і в рамках затвердженого бюджету та досягти поставлених цілей. В цілому успіх проекту залежить від кваліфікації працівників, скоординованості дій всіх учасників проекту, цілеспрямованості, ефективності комунікацій, здатності вирішувати конфлікти та внутрішньої готовності підприємства до змін, які несе проект. 

 

Модель Мак-Кінзі

 

Ця модель також описує організацію як взаємозв'язок підсистем, в ній 7 елементів:
  • Персонал;
  • Навички;
  • Системи: організаційні процеси;
  • Стиль: стиль керівництва і корпоративна культура;
  • Спільні цінності: принципи, правила;
  • Стратегія: цілі, плани компанії, ресурси;
  • Структура: організаційна схема.

 

Модель переходу Уільяма Бріджеса

 

За словами Вільяма Бріджеса зміна відбувається в три етапи:
  • Закінчення: перед будівництвом чогось нового, потрібно покінчити зі старим; позначте кінець;
  • Нейтральна зона - частина процесу зміни, той етап, коли люди відчувають себе втраченими і дезорієнтованими; в цей період треба налагодити робочий процес;
  • Новий початок: його складно передбачити, але можна прискорити його наступ, заохочуючи і підтримуючи, готуючи організацію до роботи в нових умовах.
  Бріджес радить повчитися у Мойсея, який водив свій народ в пустелі, як керувати персоналом в «нейтральній зоні»:
  • Перебільшуйте проблеми - підсилюйте необхідність змін;
  • Позначте кінець - люди не повинні триматися за минуле;
  • Розмовляйте з незадоволеними - працюйте зі скаргами, аналізуйте їх;
  • Забезпечте доступ до лідерів;
  • Скористайтеся силою «нейтральної зони» - вона стимулює творче мислення;
  • Не поспішайте;
  • Зрозумійте важливість керівництва в нейтральній зоні - тут не працюють звичні людям правила, їм потрібні орієнтири.
Вільям Бріджес помітив також, що люди, близькі до змін, часто стикаються з труднощами вже на останній стадії зміни, а їх персонал знаходиться ще на першій стадії. У цей період важливо комунікувати зі співробітниками, роз'яснювати їм, що відбувається, відповідати на їхні запитання і усвідомлювати, що етап нейтральної зони може бути тривалим.

 

Модель розморожування Курта Левіна

 

Курт Левін розробив триступеневу модель управління змінами:
  • Перший ступінь «розморожування» - штучна дестабілізація системи, створення необхідності в змінах, планування майбутнього стану
  • Другий ступінь «зміна / рух» - поступовий перехід до нових методів роботи, нових відносин, залучення співробітників до процесу;
  • Третій ступінь «стабілізація / заморожування» - підтримка і підкріплення змін, винагорода за досягнення і зміцнення нових стандартів.
Для управління змінами вибирайте ту модель, яка найбільше відповідає Вашій організації і Вашим цілям.

Автор: Оксана Філонова

При копіюванні матеріалу поставте, будь ласка, посилання на першоджерело.

Поділіться записом у соціальній мережі

Радимо почитати

Зміни, нововведення і управління ними - невід'ємна частина процесів організації. Вони обумовлені необхідністю для підприємства йти в ногу з часом і його тенденціями, щоб залишатися конкурентоспроможними на ринку.

Ви ніколи не досягнете успіху, якщо будете слідувати по прямій до стабільної незмінної мети. Змінюються умови, набутий досвід, нові цілі, що виникають на шляху. вимагають від лідерів зміни організаційної траєкторії. Дорога до успіху - це крива з постійними коригуваннями курсу.